Cerveras VD Hans Redig Bolin: så vände han krisen till succé - en Aliby kundberättelse

Cervera är en av de kunder där Aliby haft förmånen att bidra till flera avgörande rekryteringar, bland annat CTO, Head of E-commerce och CMO. När Hans klev in som VD var läget allt annat än enkelt.

‍

Med bakgrund inom ekonomi, logistik och IT, och erfarenhet från flera nyckelroller i bolaget, tog han över ett Cervera med röda siffror och ett akut behov av omställning.

‍

Under hans ledarskap har bolaget vänt till rekordsiffror genom tydliga prioriteringar, snabba beslut och ett samlat ledarskap.

‍

Hur såg läget ut och vad var mest akut?

Ägarskiftet från ett svenskt PE-bolag till en norsk handelskoncern sammanföll med slutet på pandemiårens extrema försäljningsnivåer. Vi behövde snabbt rätta munnen efter magsäcken.

‍

Mitt uppdrag blev därför väldigt tydligt fokuserat på att göra stora förändringar i kostnadsstrukturen och anpassa bolaget till en ny, mer realistisk verklighet.

‍

Utöver de operativa kostnaderna stod vi inför en vikande bruttomarginal. Den frågan var mer komplex eftersom hela marknaden för kök och hem var pressad. Leverantörer, grossister och återförsäljare satt med för stora lager efter de goda åren, vilket skapade en gemensam, strukturell utmaning snarare än ett isolerat Cervera-problem.

‍

Vad blev det första beslutet som satte riktningen?

Tillsammans med våra nya ägare definierade vi en tydlig målbild för hur en lönsam affär faktiskt ska se ut. Det innebar flera ganska radikala förändringar och att delar av det gamla Cervera behövde lämnas bakom oss.

‍

För att lyckas krävdes acceptans för en ny tillvaro, både för bolaget, varumärket och organisationen.

‍

Den första fasen handlade till stor del om kraftiga neddragningar, både centralt och i butik. Då blev det avgörande att vara tydlig med förväntningar, roller och prioriteringar.

Lika viktigt var att vara ärlig med verkligheten. Ett bolag är ingen institution som alltid finns. Alla måste bidra, alla måste dra sitt strå till stacken, och vi måste gemensamt förtjäna våra arbetsplatser genom att få affären att fungera.

‍

När visste du att ni var på rätt väg och vad tar du med dig som ledare?

Den finansiella vändningen under förra hösten blev ett tydligt kvitto, men känslan fanns redan tidigare när verksamheten började fungera efter omorganisationerna. Trots kraftiga personalneddragningar höll strategin. Idag är jag särskilt stolt över att även våra andra KPI:er utvecklas positivt, som försäljning, kundnöjdhet och organiskt sök.

Om jag ska ge råd till andra ledare i liknande situationer handlar det om tydlighet, konsekvens och närvaro. Att visa empati men samtidigt stå stadigt i besluten. Som gammal reservofficer tror jag starkt på att ledaren ska vara i frontlinjen, inte sitta i mässen. När det blåser som mest måste organisationen se att ledningen är där, axel mot axel, och tar ansvar tillsammans med resten av laget.

‍